Warum wir im Unternehmen kämpfen – aber am Unternehmen zögern

Wir stellen uns Herausforderungen. Täglich. Operative Schlachten, volle Kalender, Krisenmodus. Wir lösen Probleme, die dringend sind. Wir halten Systeme am Laufen, stabilisieren, reagieren. Wir arbeiten im Unternehmen – und zwar verdammt viel.

Aber sobald es um Zukunft geht – um Richtung, Positionierung, die Gestaltungsebene – wird's still.

Wir weichen aus.

Das Muster zeigt sich im Alltag

Vor Kurzem hat mir jemand seine Ziele für 2026 geschickt. Vorausgegangen ist meine Frage nach Zielen und dem Verhältnis von Arbeit im Unternehmen zur Arbeit am Unternehmen. Mein Sparringpartner: Ein Solo-Unternehmer - erfahren und erfolgreich, aber vom Wunsch getrieben seiner Geschäftstätigkeit einen neuen Charakter zu verleihen.

Er sendete mir zwei beschriebene Seiten mit der begleitenden Überzeugung, dass das alles eines ist, denn er ist das Unternehmen.

Auf der ersten Seite:

To-dos. Operative Aufgaben. Projekte für die nächsten drei Monate. Kurz und knapp formuliert. Alles wichtig und alles kurzfristig.

Auf der zweiten Seite:

Ziele die er sich im Rahmen von Fitness und Gesundheit gesetzt hat. Hier änderte sich die Formulierung wesentlich. Die Punkte waren konkret. Messbar mit Erfolgskriterium.

Die Zukunftsseite – die strategische Richtung, die mittelfristige Perspektive, die Mission 2026 – fehlte komplett. Nicht vergessen. Nicht verschoben. Einfach nicht da.

Drei Kategorien, die wir gerne vermischen

Das Muster, das ich beim Lesen erkannte: eine Vermischung von drei völlig unterschiedlichen Dingen.

1. Lebensführung

Gesundheit. Fitness. Regeneration. Sinn. Identität. Alles, was das System trägt.

2. Operative Arbeit

Tagesgeschäft. Führungsverantwortung. Zielerreichung. Stabilisierung. Energieverbrauch. Kurzfristige Wirksamkeit. Alles, was das System am Laufen hält.

3. Strategische Arbeit

Hier wird es interessant. Denn strategische Arbeit hat zwei Richtungen:

1. Am System: Richtung. Positionierung. Angebotslogik. Zielgruppen-Entscheidungen. Struktur, die Energie spart. Entscheidungen, die Optionen ausschließen. Alles, was das System verändert und potenziell Erfolg programmiert.

   
   

2. An sich selbst: Wer bin ich als Führungskraft, als Unternehmer? Wie will ich in drei Jahren führen? Was muss ich lernen, um die Verantwortung zu tragen, die ich haben will? Welche Haltung brauche ich, um die Entscheidungen zu treffen, die nötig sind?

   
   

Emotional gehört das alles zusammen. Klar. Alles beeinflusst sich. Aber unternehmerisch sind das drei verschiedene Felder – und wir behandeln sie nicht gleich. Wir schreiben konkrete Erfolgskriterien für unseren Körper auf. Wir planen operative To-dos bis ins Detail. Bei der strategischen Arbeit bleiben wir vage.

„Alles gehört zusammen" ist wahr – und gleichzeitig eine verdammt gute Ausrede, nichts zu entscheiden.

Warum Vertrautes leichter fällt als Neuland

Das Operative ist anstrengend. Keine Frage. Aber es ist vertraut. Wir wissen, was zu tun ist. Wir sehen das Ergebnis. Wir spüren die Wirkung. Wir können abhaken.

Die strategische Arbeit funktioniert anders.

Sie ist unscharf. Sie hat keinen Termin. Sie bleibt unauffällig – bis es zu spät ist. Sie fordert Entscheidungen, die Optionen ausschließen. Sie verlangt, dass wir Position beziehen, bevor wir alle Fakten haben. Sie zwingt uns, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das noch nicht existiert. Das ist unbequem.

Wir können es. Wir wissen nur nicht, ob wir es richtig machen.

Also machen wir lieber das, was wir schon beherrschen.

Wir bleiben Umsetzer. Wir verzichten darauf, Gestalter zu werden.

Der Unterschied zwischen Können und Verantwortung

Im Unternehmen arbeiten bedeutet: Ich löse Probleme, die mir begegnen.

Am Unternehmen arbeiten bedeutet: Ich entscheide, welche Probleme überhaupt entstehen sollen.

Das eine ist Können. Das andere ist Verantwortung.

Verantwortung lässt sich nicht delegieren. Auch nicht nach oben. Auch nicht an die Umstände. Auch nicht an die Zukunft.

Wer strategische Arbeit verschiebt, verschiebt Führung.

Was fehlt, wenn die Gestaltungsebene fehlt

In Gesprächen höre ich oft: „Ich habe gerade keine Kapazität."

Stimmt. Aber die eigentliche Frage lautet: Wofür verwendest du die Zeit, die du hast?

Wer 40+ Stunden pro Woche im Unternehmen arbeitet und sagt, er habe keine Zeit für strategische Fragen, administriert gerade seinen Alltag.

Das ist kein Vorwurf. Das ist ein Muster.

Und das Muster zeigt sich daran, was fehlt:

• Mittelfristige Ziele. Als Erfolgskriterium, nicht als Wunsch.

• Entscheidungen über Zielgruppen, Angebote, Positionierung.

• Struktur, die Energie spart, statt sie zu verbrennen.

• Die Frage: Wer will ich in drei Jahren sein? Was muss ich dafür entwickeln?

  
  

Das alles steht nicht auf der operativen Seite. Diese Seite ist voll.

Voll sein ist kein Argument. Es ist ein Symptom.

Herausforderungen werden leichter, wenn man sie teilt

Strategische Arbeit ist einsam. Aber nur weil wir glauben, wir müssten das alleine klären.

Wir haben gelernt, operative Probleme mit dem Team zu lösen. Strategische Fragen behalten wir bei uns. Wir grübeln. Wir schieben. Wir warten auf Klarheit – die nie kommt.

Dabei passiert das Gegenteil: Strategische Fragen werden klarer, wenn man sie ausspricht.

Das Aussprechen selbst ordnet. Sparring zeigt, wo der Gedanke noch schwammig ist. Austausch nimmt Unsicherheit – durch Präzision, nicht durch fertige Antworten.

Was ich in solchen Gesprächen sehe: fehlende Struktur. Fehlende Trennung. Fehlende Erlaubnis, strategische Arbeit genauso ernst zu nehmen wie operative.

Und fehlende Klarheit darüber, wer man selbst sein will – nicht nur, was man erreichen will.

Die Zukunftsseite schreibt sich nicht von selbst

Es gibt keine Deadline für Zukunft. Keinen Chef, der nachfragt und kein dringendes Problem, das sich meldet.

Die Zukunftsseite entsteht, wenn wir entscheiden, dass sie wichtig ist.

Dann behandeln wir sie so, wie mein Sparring-Unternehmer, seine zweite Seite: Konkret. Mit Erfolgskriterien. Mit Verantwortung.

Nicht „irgendwann". Sondern jetzt.

Was ich beobachte

Die besten Führungskräfte und Unternehmer nehmen sich Zeit, bevor sie reagieren müssen. Sie warten nicht, bis die Gestaltungsebene dringend wird.

Sie wissen: Wer nur im Unternehmen arbeitet, bleibt Getriebener. Wer am Unternehmen arbeitet – und an sich selbst – wird Gestalter.

Die Frage ist, ob du es dir erlaubst.