Strategie aus der Maschine – schnell, überzeugend, substanzlos

KI verändert, wie wir arbeiten. Aber sie verändert auch, wie wir denken – oder eben nicht mehr denken. Immer öfter sehe ich, dass Menschen KI nutzen, um Aufgaben zu lösen, die sie nicht verstehen. Dokumente entstehen, ohne dass jemand die Fragen gestellt hat, die zählen. Und weil das Ergebnis gut klingt, wird es für gut gehalten. Das ist gefährlich.

Besonders kritisch wird es dort, wo Menschen plötzlich mit fordernden Aufgaben konfrontiert werden, die bisher nicht zu ihrer Rolle gehörten. Nehmen wir Strategieentwicklung. Führungskräfte sind im operativen Geschäft gebunden, wenden dafür 40 und mehr Wochenstunden auf – und sollen plötzlich und nebenbei(!) strategische Vorgaben umsetzen oder gar selbst eine Strategie erarbeiten. Das überfordert. Und in dieser Überforderung wird KI zur Versuchung: schnell, verfügbar, scheinbar kompetent. Strategien werden generiert, nicht entwickelt. Und genau hier zeigt sich, wie riskant es ist, wenn KI als Abkürzung genutzt wird – ohne das notwendige Verständnis für das, was dabei eigentlich entsteht.

Die Logik der Überforderung

Ich verstehe, warum es passiert. Die Gründe sind vielfältig: Hohe Erwartungshaltungen, die erfüllt werden müssen. Unsicherheit in neuen Themenfeldern, die außerhalb des vertrauten Alltags liegen. Theoretisches Wissen ohne praktische Erfahrung. Karrierechancen, die ergriffen werden wollen – oder Karriererisiken, die vermieden werden sollen. Und dann gibt es da dieses Tool, das in Sekunden liefert, wofür andere Wochen brauchen. Warum sollte man sich quälen, wenn die Lösung schon da ist? Warum sollte man Schwäche zeigen, wenn man stattdessen Kompetenz demonstrieren kann? Das ist keine Faulheit. Das ist Pragmatismus. Und genau das macht es so gefährlich, denn was hier passiert, ist Selbsttäuschung. Menschen sind überzeugt, dass das, was die KI geliefert hat, gut ist. Weil es gut klingt. Weil es professionell wirkt. Weil es die Erwartung erfüllt, wie Strategie auszusehen hat. Aber sie können nicht beurteilen, ob es trägt, denn dafür müssten sie verstehen, was Strategie eigentlich ist.

Strategie ist kein Text

Strategie ist keine Gliederung, kein Deck, kein schön formatiertes Dokument. Strategie entsteht aus Verstehen: aus dem Verstehen der Organisation, der Menschen, der Märkte, der Restriktionen, der realen Entscheidungsräume. Wer sich mit diesen Dingen nicht ausreichend auseinandersetzt, kann sie auch nicht sinnvoll abfragen. Und wer sie nicht abfragt, bekommt keine Strategie, sondern eine Simulation von Plausibilität. KI beantwortet Fragen. Sie ersetzt kein Denken. Das Problem ist nicht, dass die KI schlecht arbeitet – das Problem ist, dass die Fragen nicht gestellt werden, die zählen. Und dass niemand merkt, dass sie fehlen.

Was passiert, wenn Strategie auf Treibsand steht

Eine Strategie, die nicht auf Verstehen beruht, wird früher oder später sichtbar scheitern. Die Umsetzung stockt, weil die Datenbasis zu dünn ist, Überraschungen sich häufen und Maßnahmen nicht zur Kultur passen. Die Ziele bleiben diffus, weil die zugrundeliegenden Annahmen nicht der Realität entsprechen. Die Organisation reagiert irritiert, weil niemand versteht, warum das jetzt wichtig sein soll. Und wenn dann jemand fragt: „Warum machen wir das eigentlich so?" – gibt es nur auswendig gelernte Formulierungen. Wer eine solche Strategie präsentiert hat, kann sie nicht verteidigen. Sie lässt sich nur wiederholen. Und in dem Moment wird klar: hier wurde nichts durchdacht. Hier wurde etwas geliefert. Das ist das Gegenteil von Führung.

Werkzeuge wie KI können nur so gut sein wie das Denkmodell, das man mitbringt. Das Wissen um Wettbewerbsdynamiken, Interessenspartnerschaften oder relevante Zukunftsthemen hilft nicht, Antworten zu liefern, sondern die richtigen Fragen zu stellen. Und genau darum geht es. Die Frage nach den richtigen Fragen ist kein akademischer Luxus, sie ist der Kern strategischer Arbeit. Wer keinen Rahmen hat, fragt beliebig und bekommt entsprechend beliebige Ergebnisse. Strategie entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie ist immer eingebettet in Machtverhältnisse, formelle und informelle Interessen, kulturelle Muster, historisch gewachsene Entscheidungen. Gerade kulturelle Themen sind entscheidend, wenn es um Integration geht. Eine Strategie, die kulturell nicht anschlussfähig ist, bleibt Papier. Oder schlimmer: sie erzeugt Widerstand, der erst spät sichtbar wird. KI kann diese Dimensionen nicht „erahnen". Sie müssen benannt, eingeordnet und bewusst berücksichtigt werden. Wer nicht denken kann, promptet auch schlecht.

Das entscheidende Kriterium: Tragfähigkeit

Am Ende gibt es eine einfache, aber unbequeme Prüfung: Verstehe ich das Ergebnis wirklich? Kann ich es vertreten und im Zweifel auch verteidigen? Eine tragfähige Strategie fühlt sich stimmig an. Nicht bequem, nicht konfliktfrei, aber kohärent. Fehlt dieses Gefühl, bleibt nur gut formuliertes Geschwafel, ohne Richtung, ohne umfassende Logik, mit zu wenig Substanz. Und genau das ist das Problem mit auswendig gelernten Strategien: Man kann sie aufsagen, man kann sie präsentieren, aber man kann sie nicht führen.

Was mich beunruhigt, ist nicht die Nutzung von KI. Es ist die Selbstverständlichkeit, mit der Strategie delegiert wird, ohne Verständnis für ihre Tragweite. Und die Überzeugung, dass ein gutes Ergebnis automatisch ein richtiges Ergebnis ist. KI verändert, wie wir arbeiten. Aber sie stellt auch eine Frage: Wenn Maschinen Antworten liefern, wofür braucht es dann noch Menschen? Die Antwort ist einfach: Für die Fragen, die zählen. Für das Denken, das trägt. Für die Verantwortung, die bleibt, auch wenn die Präsentation vorbei ist.